从2014年开始，许多投资人从品牌机构单飞创业，还有部分投资人则担心失去品牌光环，仍坚守阵地。投资人为何单飞，新势力如何获得LP(出资人)的信任?老品牌如何巩固自身优势，新老投资机构谁将主导未来?
由21世纪经济报道主办的“2015中国创新资本年会”上，亿群创投创始合伙人郭海涛、华盖资本创始合伙人许小林、青域基金管理合伙人林霆、峰瑞资本创始合伙人林中华、海航云科技首席投资官彭放、鼎信长城基金董事长章华、复星昆仲资本董事总经理梁隽樟和达晨创投合伙人于志宏等针对上述问题发表了看法。
新势力靠团队赚钱能力获得LP信任
《21世纪》：新势力建立后，如何取得LP的信任，自身的竞争力和原有机构有何不同？
郭海涛：亿群创投是一家专注医药行业投资的机构，去年中国的医药企业有4600家，今年只剩下接近3000家。虽然医药行业保持两位数的行业增长，但这个行业在洗牌，而且医药企业的培育时间很长，通常在需要十年以上。
但中国有一批产品竞争力强、营销实力弱的医药企业。正是基于这样的判断，我们才做了亿群创投。我们能够得到LP的信任不是因为我们选的行业有多聪明，而是因为我们至少过去五年时间里，没有投失败的企业。作为机构能为客户赚到钱这是最核心的因素，也是我们的目标。
许小林：我之前在建银国际，后来创办了华盖资本。我认为PE(私募基金)的老品牌和新势力其实是一个伪命题，中国PE真正的起步可能是从2005年开始，到今天才十年。从行业规律来讲，十年可能是一个基金的完整周期，大多数从2005年开始的基金到今年才真正的退出。当我们没有完整链条的时候，品牌的建立是很难的。所以中国PE全行业都非常年轻，参与行业的人平均年龄也比较年轻。在这种情况下，我觉得中国的品牌PE是一个伪命题。
反过说新势力，在2009年、2010年的时候，PE同质化比较严重，大多数资金都投在IPO项目上。但是现在PE越来越专注于医疗、信息技术等细分行业，越来越往早期和并购方向走。再加上时间的积累，才有可能建立品牌。品牌建立和LP的信任，不在于规模，而在于PE的赚钱能力，这可能才是建立品牌的根本。
林霆：青域基金是在能源环保领域做得比较好的基金团队。我们认为，不管是老品牌还是新势力，团队个人的品牌更重要。做出业绩有赚钱能力，LP就会信任你，给你带来资金。
林中华：峰瑞资本成立五个月左右，从开始到现在融资挺快的，说明LP对新基金的需求其实很大。我们在这几个月的时间里遇到两次股灾，管理的资金规模已经到了30个亿，未来还会再增长。
瑞峰主要投资早期项目，想要成为创业公司的第一轮机构投资者。我们做新品牌的主要原因在于，创业行业里能够提高效率，规模也能增长得很快。在传统的模式下，合伙人单兵作战，如果投资规模在5亿、10亿，一个合伙人会盯一两个案子。但峰瑞做早期投资，必定要看很多的案子，接触很多人。
我们做了两件事来提高团队的效率，一是投后团队建设。投后团队的成员不像以前那样组织活动、做介绍，我们把服务细分化、流程化，投后团队可以帮助被投公司做HR、技术和产品。二是我们拉了一些人来帮忙看项目，用比较社会化的投资人模式，让更多的互联网行业中高管、或产业的连续创业者来帮助被投的公司。
老品牌靠资源吸引创业者
《21世纪》：老品牌如何加强固有优势，2016年PE行业的趋势？
彭放：海航云科技今年刚成立，是海航集团下属的创业平台。除了VC(风险投资)业界本身，现在的互联网公司、大企业集团，如BAT也在做初创型的投资。业内有一种观点，说碰到BAT要不就回避，要不就尽力协同，但千万不要硬拼。因为他们一是有钱，二是钱中带着资源。对于初创阶段的创业者来说，带着资源的钱更容易为创业者提供推动力。
海航集团2014年有4500亿资产，和大量客户直接发生业务关系。我们做创新创业的平台，也是想通过产业运营和金融资本的结合，线上和线下充分利用海航集团拥有的产业、市场、数据、金融等各个板块的资源，为创业者提供全要素的创业支持和全流程的孵化服务。
章华：鼎信长城基金有几年时间了，目前有几百亿的管理规模。我认为今年以来创新创业的新趋势，肯定还会延续到明年。但创业是少数人才能成功的行业，投资更是少数机构能投资的。老品牌也有新势力，我认为老品牌和新势力未来都会面临比较大的整合。
我们把视角稍微放长一些，看美国排名前五的创投机构，管理规模都在千亿美元以上，我们的同类机构管理规模则在百亿人民币。他们的发展历程其实并不比中国的机构长多少，资金规模的巨大差距在于，我们的产融结合、并购做不够，有很多的小萝卜头企业。为什么一个公司不能真正的做大，而是裂变成新品牌，我觉得这个问题很值得思考。如果不是裂变，而是在既有的基础上去丰富和发展机构自身，我们将会获得更强的混合能力。我预计，2016年以后，会出现更多行业中大整合的机会，首先是PE行业的整合。
梁隽樟：昆仲资本由星集团支持创办，主要管理人民币和美元资产，专注早期项目。复星昆仲是新势力，但复星是老品牌，从1992年到今天资产管理规模已超过1000亿美金，涉及金融、零售、旅游、媒体等领域。
初创企业需要资金，但“聪明的钱”会更有意义。从复星昆仲的角度上来说，在两个方面花的精力会比较大。一是资源的协同。在互联网金融、数字医疗相关的重点领域，可以通过复星集团的控股产业来对接合作，首先在业务上帮助创业者。第二点在投后服务上，我们也尽量把这个事情变得机构化。我们有自己的投后团队，专门负责PR、HR等，给我们被投企业提供比较完整，规范性的投后服务。
于志宏：达晨是老品牌，已经做了15年。这两年达晨也有几位同事出来创业，因为本身投资非常个性化，一个机构时间长了必然有自己的风格和文化。可能就有人看到新的机会想突破，这是大势所趋。
作为老品牌需要不断提高学习能力，培养对外在新事情的一种判断。同时，我们也采取自己的应对措施。15年的积累给了我们很多资源，我们也建立了自身的投资体系和产业链布局。我们觉得任何机构最终的标准就是能不能给投资人赚钱，能不能通过自己的服务能力给企业创造价值，这不是发现价值的过程，而是创造价值的过程。
面对新的形势，我们提出了国际视野和中国机会的双轮驱动的投资策略。在人员配置上加强了对80后，或者说新一代年轻投资经理的培训、选拔和激励。我们很多同事在外面创业比较成功的，也都会在一起交流。但是中国现在机制非常不好，不是赢家通吃的市场。大家在未来的过程中，更多的是一种合作、互补的把中国创业创投市场做得更好。
