他们是一群自称“土鳖”的人，但没人敢小瞧这群“土鳖”的高效率；
10年前，他们在各种创投论坛上还只有当观众的份，10年后，他们已成为演讲台上的常邀嘉宾；
他们不喜欢出高价，却总能拿下一个又一个“ONLY ONE”好项目；
他们的董事长希望成为中国的黑石，总裁梦想做成中国的红杉，乍一看以为“将相不和”，但实际上却是铁板一块，推崇路径的不同并不妨碍终极目标的一致，因为一切“拿来主义”都只是为了更好地学习并为己所用；
他们，就是被称为“创投湘军”的达晨创投。“湘军”这个源自大清时代曾国藩的名号，如今被另一个湖南人带领着一群创投人所领受着。来自湖南湘西的领军者刘昼，他带领的创投湘军有一个响亮的旗号：达晨。
“左手一只鸡，右手一只鸭”
命运的不可抗拒，就在于它的不可预测。就像刘昼没有想到达晨能如此迅速地在中国创投市场争得一席之地，10年前，他同样也没想到命运会将他推向创业投资这个行业。
公司设立之前，相信运气的刘昼找人给公司取名字。外界传言他当时找的是风水师，其实正解是他找了一位易经大师。据称，由于刘昼“出自广电，火气很旺”，但是五行缺土，故几经酝酿之后，公司名称确定为达晨。“达晨寓意好，后来我们发展成为‘达善天下，晨见未来’，并且作为公司的电话彩铃。繁体字的‘达’字，不缺土且坐在钱上。”刘昼不无得意地告诉记者。
2000年4月19日，深圳达晨创业投资有限公司正式注册成立，刘昼开始招兵买马。邵红霞是达晨招聘的第一个员工，据说也是达晨高管团队中唯一可以用英语流利交流的。对此，刘昼非常坦然，用他的话来说，其他人都有点土，“无论是穿衣打扮，还是生活方式。”不过，这并不防碍“土八路”的成功。刘昼表示，达晨前期投资的圣农发展等一些项目都很“乡土”，甚至被业界笑称“左手一只鸡，右手一只鸭”，“我觉得从中国现阶段的国情来看，土鳖战术可能更适合，也最有生命力。”
依靠土鳖战术，达晨屡尝甜头。不过，在洋玩意儿面前，也栽过小跟头。
“达晨创投的第一个项目西风网络就是失败的。”达晨创投副总裁熊人杰表示。被刘昼封为“达晨大内总管”的熊人杰，面白，斯文，说话轻声细语，做事细心认真——除了湖南口音，他可能是达晨团队里最不像湖南人的湖南人。据熊人杰介绍，第一个项目失败了，好在投资的钱很少，只有100多万元人民币。“那时候大家都不懂，我们团队里除了肖总做过投资，其他的虽然都跟钱打交道，但并不懂。”熊人杰说，在达晨内部一点也不避讳西风网络的失败，依然排在投资项目失败的第一位，“有点警示的意思。”
从“四大金刚”到“十大金刚”
转眼就是10年，在此期间湖南血统的达晨声名鹊起，为业内称奇。
达晨的掌门人刘昼也成为创投界的重量级人物。和刘昼打过交道的人，对他的印象评价总少不了谦逊。他将每一个到访的客人送到电梯、和记者聊天时坦诚地分享行业秘密、绝不说任何同行坏话……他还谦逊地将达晨的成功，归结为“更多的是运气”。
刘昼相信运气，而运气确乎也比较关照他。比如创业板悬而未决，创投公司几乎陷入绝境之时，股权分置改革救了尚处起步的达晨一命；又如禽流感肆虐，达晨孤注一掷重金投资圣农发展，反而结出硕果；再比如在PE最热之时达晨顺利募集到当时本土最大的人民币基金，而很多创投基金在此之后就遭遇了行业热度急转直下；又比如2010年底刚刚发起设立30亿文旅基金，2011年10月18日《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》通过，文化产业投资迎来黄金期……
在达晨的未来五年发展规划中，总人数定在“158”。对此，刘昼解释说：“当时我们做达晨未来的五年发展规划，高管都提了方案，其中一条就是关于理想中的人员构成。当时都比较保守，不少人填的都是几十人，肖冰填的是90多人，我写的是120人。”虽然刘昼认为这些数据“比较保守”，但在两年前，在业内仍算是比较激进的。“大家都说PE是艺术品行业，喜欢拿美国说事，认为人海战术不适合，我觉得倒也未必。在中国现阶段，要想全面覆盖，还是必须有一定的人员配备。”刘昼说。
也是基于这样的观念，达晨提出了落地模式。“一开始争议很大。”刘昼说，当时邵红霞等都是反对者，认为如果全面铺开、战线太长，管理上可能会出现问题。总裁肖冰很滑头，不赞成也不反对。最后刘昼拍了板，落地模式上马。
很快，除了北京、上海、深圳等一线城市外，达晨相继落子天津、新疆、浙江、湖南等地，开设了多家分公司及20多个办事处。“从目前情况看，落地模式的效应逐渐开始显现。”不过，刘昼对目前的布局还不甚满意。在他的办公室里，有一幅中国地图，刘昼心目中理想的布局是要覆盖全国大部分的二线城市，初期大概是布局35个点左右。
“我们现在的规模是110人，争取在这两年达到158人的规划人数。中层管理人员在传统的‘四大金刚’基础上，今年要推出‘十大金刚’，熊伟、钱文晖、叶先友、于志宏、屠铮、田兴银等等。会考虑更多市场化的激励机制，但不一定都是合伙人。”刘昼认为，只有人员配备齐整，辅以一定的机制，公司才能保持活力，才可以甩开膀子大干一场。
而今，随着公司员工总数破百，达晨也开始进入“三百”时代，即管理资金规模过百亿，投资项目过百家，员工数量过百人。
“达晨越做越大，作为创始人的我压力也在增加。”刘昼告诉记者，相对于外部环境的变化，更大的危机感来自于自身。“我现在最担心的是老骨干们分到钱，会丢失了最初的狼性，没了活力”。刘昼说。
唐僧和悟空，精彩西游记
显然，在很多创投还在拼命做大规模的时候，达晨已经开始思考更深层次的东西，如何保持创投内在的活力，同时又尽可能降低出错率。
在刘昼看来，除了适当地给员工敲响警钟外，最好的解决办法还是要建立合理的机制。因此，尽管达晨现在进行全国布局，但在分公司的管理上，一直坚持强调“两个在中央”：一是决策权在中央，二是财政权在中央。
财政权在中央是硬标准，这是不能动摇的。近几年内达晨还没有计划让分公司去募集基金，这对品牌是否有影响有待观察。而决策权在中央，由于投委会的人员构成相对固定，会使得项目选择标准化程度更高，出错率也可能更低。刘昼不太赞同目前一些PE机构的合伙人包干制，即某个大区的合伙人可以公司总部名义募集基金、投资项目等。在他看来，这样有可能导致合伙人之间互相不买账，另外就是项目的个性色彩会很浓。
为了将出错率降到最低，达晨在业内最早提出风险控制概念，并于2006年设立了专门的部门。在现在公司的投委会中，总共5人，风控就占据了3个席位。这倒十分契合刘昼的性格，稳扎稳打，步步为营。
对风控的重视，被认为源自于刘昼。财务出身，让刘昼对风控一直盯得很紧。不过，业内也因此有人评价达晨投资决策流程不够灵活。
不过，刘昼却认为，日渐规范的达晨在标准化道路上会越来越得心应手。他告诉记者，在达晨，从投资经理个人发现项目，到部门立项，到准备尽职材料，一般3个工作日，部委会即可作出是否立项的决定。一旦公司决定立项，风控则会进场进行详尽调查，然后案子提交投委会决策。“在公司投委会，我拥有一票否决权；在部委会，肖总则拥有这个权力，我不参与。”刘昼告诉记者，肖冰的一票否决权使用频率要远高于他，严把第一道关。
据了解，迄今为止，刘昼行使否决权也就两次，而且都是互联网项目。“我这么做，正是为了解放出思维活跃、头脑开阔的肖冰，让作为总裁的他专注于投资，专注于项目质量，不为杂事缠身。”刘昼说，肖冰是一个很随性的人，开会经常迟到，让他过多问管理不是他的长处，“他骂人都会不好意思。”
而一直被达晨奉为圭臬的风控管理又给随性和富有创造性的肖冰加了一道保险锁。据说在投委会上，主管投资的肖冰，与先前主管风控的胡德华和目前的总风控师刘旭峰、风控部总经理梁国智时有争吵，每每这个时候刘昼就充当和事佬出现，平衡双方，化解冲突。
就达晨团队的组合，外界有人开玩笑说好比西游记，刘昼像唐僧，肖冰像悟空。记者将这个笑话讲给肖冰听，他笑而不答。肖冰爱好不多，除了工作最常做的运动是游泳，他解释说：“只有在游泳的时候大脑才不会思考，否则就会沉下去。”
刘昼认为，正因为如此，达晨管理团队的稳定性一直为业内所称道，“内耗少，集合效应就大，可以有更多精力做更迫切更重要的事”。
不是“写信帝”，判断大势准
达晨对大势的判断，一直为公司上下所乐道。
谈及达晨对于大势判断之准确，就不能不提两封信。一封信为众人广为流传，那是2005年传言电广传媒要裁撤达晨，刘昼坚信创投会有发展前景写信力言保留，最终保住了达晨这颗“金种子”。
至于第二封信，还不太为众人所知。2011年10月底，刘昼和肖冰联合署名写下《致企业家的一封信》，发送给了达晨企业家俱乐部的成员。信件分享了达晨对于国际、国内经济金融形势的判断，提醒各位企业家为迎接“后天的太阳”要做好准备，并提出相关建议。“这封信在企业家当中受到广泛好评，现在来看，我们对于市场的判断无疑是准确的，这让我们很欣慰。”刘昼说，比如当时就建议企业需要留足至少两年的现金流，盯紧自己的口袋，根据企业现金流状况，确定对外扩张的步伐以及是否需要进行B轮或者C轮融资等。
刘昼不是“写信帝”，但显然，这两封信含金量十足。正是凭借着对大势的准确判断，达晨从一家名不见经传的小公司成长为一家业界瞩目的大型创投机构。
达晨在2011年上半年完成了公司目前为止最大的一只基金募集，规模达到了35亿元。在和达晨分管融资和投资者关系管理的副总邵红霞的一次饭局上，有同桌的人士向邵红霞啧啧称羡：据说达晨基金募集时，尽管门槛定到了2000万元，但市场依然异常火爆，甚至有托朋友找关系要额度的。
谈及该基金的成功募集，刘昼不无得意，“当时达晨内部是有分歧的，有人主张不要募集这么多，凭借达晨如今的号召力，边投边募也不着急。”
但根据刘昼等人的判断，PE行业在2011年下半年很可能出现急转直下，募资的拐点随之将至。如今看来，事情似乎都朝着刘昼的预想在发展。到2011年下半年，PE市场随着经济大环境的变化，募集资金变得越来越困难，尤其是一些小基金募资遭遇寒冬。而手握重金的达晨此时“手中有粮，心中不慌”，正好顺势调整投资节奏，等待着最佳出手时机的到来。
的确，达晨对市场形势即将由高转低的周期判断在业内是比较早的。早在去年年中，投资行业的景象还热火朝天之时，达晨内部就判断下半年整体经济形势会有变化，PE/VC(私募股权/风险投资)投资的高估值不可持续。鉴于此，达晨从去年下半年开始果断地放慢了投资节奏，开始规避高估值项目。
不过，对于眼下的市场形势，达晨的判断似乎又与众不同。他们认为，去年下半年有效控制节奏，留住弹药避开高估值时期，在今年市场估值下降的过程中正好加码投资。“一级市场投资总要走在前面才行，去年下半年控制节奏是如此，今年准备加大投资力度同样如此，不要幻想投到最低点。”刘昼如是说。
和众多创投机构所面临的问题一样，好项目的发掘变得越来越难。不过，刘昼认为最大的困难还不在此。他认为，随着达晨布局之年的展开落实，100多个投资经理，平均每人一年接触50个项目计算，一年下来至少有5000个项目备选，经过层层挑选最后平均能投资50～70个项目，加上目前已投的150多个项目，达晨已能很好地面对市场调整起伏，把握自己的节奏。
“在我看来，与2006年～2008年不投资是创投行业最大的风险相比，如今创投行业最大的风险已经转变成了项目质量的风险。”刘昼不无感慨地说。
“随着东南沿海以及一线城市项目争夺的日益激烈，创投不仅在项目源上应该往早期走，在项目找寻地上也应该沉下去，深入到更基层地区。”说这话时，刘昼语气坚定。
功到，则自成。目前，达晨累计上市和过会企业数量达到25家，今年才刚过4个月，上市和过会企业数量已有5家。
搞四化建设，跨出去“洋起来”
一家成立刚刚满10年的机构，凭借着出色的业绩和“以外资眼光看项目，以内资手法做项目”的方式确立了江湖地位。而刘昼总结的“六条军规”和“10个DNA”更是让达晨模式打上了鲜明的成功标签。
不过，一直强调走在行业前头的达晨显然并不满足于是一家“靠谱”的创投这样的评价，这群湖南蛮子有着自己更深远的想法。
正如一百多年前湖南书生曾国藩创立湘军一样，按照刘昼的计划，他要将达晨打造成一支创投的精英部队，下面一层层设置军长、师长、团长，每一个员工都是精兵。在这样的规划下，对于下一步如何走，他们提出了自己的四化建设：
专业化，在投资领域，将专注于文化传媒、消费服务、现代农业、节能环保，四大专业并驾齐驱。以文化产业投资为例，率先于2010年底成立的湖南文化产业投资基金已经落子八单，一定程度上确立了领先优势。
渠道化，在投资渠道上，完成全国35个点的布局，密切与政府、银行、中介、商会等联系，进一步扩展渠道。
品牌化，越是在当前创投行业鱼龙混杂的背景下，越是要爱惜羽毛，珍视品牌的作用。这一点，大多数本土机构还仅仅停留在日常宣传的阶段，达晨已经开始考虑危机公关等有可能对企业品牌的影响。
国际化，尽管合伙人里面只有一个人可以用英语交流，但依然不防碍他们国际化的追求。刘昼认为，创投资金流、人才流甚至技术模式的土洋结合、兼容并包是必然的发展趋势，而一直被认为有点“土”的达晨下一步必须跨出去“洋起来”，第一期美元基金的成功募集和运作仅仅只是开始。未来将加大对移动互联网项目的投资。
除此之外，对于未来的并购市场，达晨也有着自己的判断和认识，“今年应该是创投的并购投资准备元年，随着前几年基金到期时间陆续到来，肯定有一些项目上不了市，这都为并购市场酝酿着机会。”刘昼透露，达晨正在筹划设立相关基金。
采访进行到最后，记者请刘昼给自己和达晨打分，他报出的答案是“75分”。剩下的25分，刘昼希望通过扩充团队知识结构和宽广面，以及加大对移动互联网、新媒体、信息技术等行业的投资来补上，“这都是我们目前还欠缺的”。
“领先一步虽然可能成为先烈，但是后人一步就可能只能追随。”刘昼说这话时虽然语气不紧不慢，但吃得苦、霸得蛮、耐得烦的湖南人形象却瞬间明朗起来。
