为着联想投资(Legend Capital)的第四期基金,朱立南还是"出海"了。
尽管此前这位联想投资有限公司的总裁曾经期望:四期基金再不需要去做路演。
"从实用主义角度来说,我们也不用做任何路演",1月?日,朱立南在接受本报专访时说到。
跟前两期基金募资完全不同的是,LP(Limited Partner,有限合伙人,一般是基金投资人)决定投资的速度非常快,"打个电话,很多机构就能决定";有的几乎不用做DD(Due Diligence,尽职调查);有的只是找他们的合伙人谈一下就决定。
"但是我们还是很认真地去做DD文件、做公司的融资计划书等。"朱立南说,"这是我刻意去做的。"他觉得无论是去求人家要钱还是等着人家拿钱来,"都要透明地交流公司的情况"。
过去7年联想投资的成绩可谓不俗,一期基金的IRR(Internal Rate of Return,内部收益率)即在30%以上,已进入收获期的二期基金收益率"只会比一期基金好"。且从二期基金开始,联想投资就开始吸引包括DCM等在内的外资LP。
是去求人家要钱还是等着人家拿钱来,"都要透明地交流公司的情况",从最初的3500万美金到今天的4亿美金的资金规模、从IT到非IT,今年4月份完成第四期基金募集,
"目前还没有一个中国的基金经历完整的基金周期,尚还不能评价其中谁是顶尖的,谁又是二流的,但做顶尖品牌是我们的目标",朱立南表示。
变与不变的逻辑
短短7年,联想投资遭遇两次选择。或许一念之间,联想投资就不是今天的联想投资。
2001年,联想投资成立之初,"做正式VC还是做孵化器"却成了一个问题,因为联想两样都没有做过。且恰逢互联网泡沫破灭,以广义IT为主要投资方向的美国VC们日子都不好过;相反一些孵化器却做得非常好。最终,联想投资决定定位于VC。"当时并没有Buyout(并购基金,PE基金的主要组成)一说",所以最初定位于PE(Private Equity,私募股权投资)也就无从说起了。
但是时隔仅一年,当时的联想投资正尝试做一些非IT行业投资,联想控股又决定做PE投资。2002年国家提出国有企业改革,"早期的Buyout是基于国企重组,国退民进释放了这样一个主题机会"。
但是,在联想控股之下,是以联想投资为载体、VC和PE一起来做?还是另起炉灶?结果,联想控股决定找赵令欢筹建弘毅投资,当时仍担任联想集团CFO的马雪征在其中起了牵线搭桥的作用。
作为联想控股的常务副总裁,这也是朱立南的决定。"我当时的想法,联想投资做VC只有2年多时间,对这个行业的规则还不了解。VC和PE虽然都是投资行业,但基础知识和具体投资都不一样。如果马上外延出来做其他事情,结果只能适得其反。看起来业务做得很大,其实哪块都做不好",朱立南表示。
如今回头看,这被认为是一个正确的选择:联想投资发展不错,弘毅也做得有声有色。从联想控股的角度看,旗下的两个机构覆盖了从种子期、初创期、成长期以及成熟期在内的全频谱投资。
在朱立南看来,目前的投资界,有三种模式可以实现全频谱地覆盖:一种是SAIF模式,一个大的投资机构覆盖所有的投资领域;另一种是CDH(鼎晖)模式,在一个主基金下面做若干个细分领域的基金,目前CDH就有VC基金,Buyout基金,对冲基金以及房地产基金;还有一种模式,则是不同的管理机构集中在一个松散的控股下面。"这种模式在国外比较普遍。"因为LP们有自己的投资略侧,"多少资金投到什么性质的基金里面,他们早就打算好了",并不需要基金管理机构再帮他们平衡风险。从这个角度来看,联想控股、联系投资和弘毅投资,是选择了最后一种模式。
"我们是两个独立的机构。"朱立南强调,但这并不意味着独立运作就比其他模式好,"中国的投资行业还太年轻"。在联想和弘毅之间,彼此推荐的项目都可以决定不投,因为"判断项目有不同的角度"。"John(赵令欢)对回报的预期跟我就不一样,他几乎不会有死掉的案子,我就可能会有。"在朱立南看来,如果老不愿意承担可能的风险,那就不是VC。
"联想投资主要集中在早期扩张期这块,也会兼顾一部分好的种子期项目;弘毅则集中在后期扩张期、Pre-IPO以及Buyout。"业务上重合的部分,如果可以"联合投资",一般都是弘毅出大头,联想投资出小头——尽管两家机构一起去看同一个项目的机会是少之又少。
在整个投资领域里,后起的弘毅比联想投资或许更有名。在国内刚刚兴起的PE投资里,弘毅投资是不多的活跃者之一。但朱立南仍坚持,"在看得到的未来,联想投资都不太可能改变做VC的定位。"倘若有一天VC这个纵向领域没有发展空间了,联想投资也有可能横向去覆盖全领域。但他认为,现在"VC这一块还有无限空间",每家机构都有可能做到很大。,况且联想投资背靠VC领域,"活得很好"。一期基金虽然投入时间上并不好,但也有几倍的回报,二期至少有4倍以上的回报。
"我们的核心策略不会变。"朱立南强调,联想投资仍然会定位中国;会以系统化的打法为主,结合一些在非IT领域的成长资本投资。
但投资主题、投资节奏以及人民币基金等,就属于随机应变的范畴了。目前,联系投资第一期基金只做泛IT领域的投资;第二期基金尝试性地投资了科宝博洛尼,这是联想投资第一个非IT项目;第三期则有30%的基金量用于非IT领域的成长性基金投资。
错过QQ、百度、盛大之后
尽管有创业的经验、运作企业的经验,也有战略性收购的经验,但在2000年的节点开始的VC投资,对于朱立南而言也是个新事物。
结果就错过了QQ。
2000年,QQ的团队找到了刚刚临时成立的联想投资筹备小组,结果,"我们的小兄弟看不太懂,就把他们打发走了。"后来QQ成功之后再回头反思,朱立南觉得这是个必然。"那个时候流程、体系都没有建立起来,他们还在尝试研究VC模式,怎么可能又这样的勇气和眼光去发现QQ?我觉得不太现实。"
成立后,联想曾经历过所谓的"草莽"时期。联想投资曾投资一些今天看起来风险过大的企业:生产CRM软件的Precom很难找到客户,最终只能放弃;投资网通宽带时,认为可能会有区域宽带公司的市场,但现实并非如此;其一期基金有三个清盘项目,所幸的是三个项目的总投资成本就300万美金,不到基金总规模的10%。
"我觉得挺正常。"朱立南说,他们对每个清盘或者出色的项目,"内部都有一个半天的会议做总结",看项目出现问题是因为投资时忽略了一些管理上的尝试,还是行业看错了,还是企业本身的商业模式有问题。投资团队在这个过程中可以去积累对一些问题的看法,"只有事实摆在面前时,才最有震撼力。"
在这跌跌撞撞过程中,联想投资建立起了所谓的"系统打法":在内部的组织结构上,有不同的垂直小组,在1-2个合伙人带领下,对选定的行业做具体的投资机会分析,看这个行业未来的发展趋势,然后全面扫描这个行业中都有哪家玩家,谁有可能成为未来的赢家,通过这样的方法,找到和判断一些特别的项目。中讯软件以及2007年末上市的文思,都是通过这样的方式找到的。
联想投资很早就把软件业务定为其投资主体,但Precom的失利,让其感觉到中国尚缺乏成熟的商业软件市场。受印度软件外包产业成功经验的启发,他们认为在日本这个小规模的外包市场上,中国比印度更有语言和文化优势。"对日的软件外包应该会比对欧美的先起来"。用了一年时间看遍所有北京大连总数超过50家的外包企业后,中讯软件让其印象深刻,"其管理层熟悉日本,深谙项目管理和日本客户管理之道,且每年的增长都超过50%",于是毅然决定投资。投资仅一年,中讯就在香港上市。
"之后我们投了文思,它是对欧美软件外包中最优秀的企业。"朱立南说,在积累一定经验之后,软件外包已经延展到艺术加工外包,医药领域外包等。在核心投资领域之外不断做延展,也是联想投资的策略之一。
当时建立这样一套研究体系,但很大程度上也是由于联想投资最初的团队没有人做过VC。"个人能力不够,就要依靠组织制度。"朱立南说,国外的投资机构基本上都是五六十岁的人在运营,他们大部分都是在某个行业浸淫了很多年,"已经自然形成了一些对行业的基础看法"。与此不同的,中国的VC机构大多是由一些30岁左右的人在管控。
纯机会主义打法不可取
"中国投资界的变化是非常快速的",在朱立南看来,尽管只有短短7年,但7年前后,市场环境已是大大地不同。
2001年联想投资介入VC领域之际,恰逢资本市场低点,所以"投资价格非常便宜,且竞争也较少,几乎没有海外基金在国内做业务";
而今"融钱虽然看起来很容易,其实相对而言投资是更加困难了"。一方面投资人钱多了,急于投出去,就会降低收益预期;另一方面企业的预期也抬高了,不再按照单纯的财务数据而是要按明年资本市场的估值来计算VC的投资估值。朱立南认为,"这实际上是不合理的",这种不合理主要源于两个方面,"一是资本市场有虚高,另一方面被投企业离上市也还有距离"。
但朱立南也表示,当前大势之下,很难说服整个市场都这么看问题,但联想投资减持做自己选择的事情:坚持不碰过热的项目,坚持不打价格战。
"靠朋友、中介甚至媒体介绍,都是纯机会主义的打法",况且由别人介绍过来,"差不多都是比较popular的项目。"
虽然联想投资被大部分业内人士认为"不错",但也确实没有一个投资回报率超过25倍的明星项目,更不用说50倍以上的所谓"大满贯"。
在错过了QQ之后,联想投资也错过了百度、盛大、药明康德等项目。但朱立南坚持,百度Pre-IPO之前的融资,联想投资尚未出生;盛大以及药明康德都曾进入联想投资的视线,但联想一期基金的投资当量不够。
当时陈天桥见到联想投资的团队时,开玩笑地说:你们整个基金投给我都不够。联想投资一期基金只有3500万美元,而盛大当时的融资额就是5000万美元。
"我不可能把3500万美元中的2500万拿出来投资一个项目,"朱立南说,"那不叫投资,那叫赌。"
朱立南认为,联想投资仍会坚持系统化的打法,偶尔加上一些机会主义的打法,尤其是在非IT的领域。他也并不否认"非IT领域",中国确实有很多赚钱机会,"必须要抓住",然一夜致富还不足够有吸引力。
他认为,持续做好系统化的投资体系,对建立真正的投资能力和品牌非常有意义,才能在熊市中也挖到一些真正好的投资机会。
"到2011年,如果我觉得这个组织还不能胜任未来,那就算前两个基金做得再好又怎样",朱立南表示,联想投资意在成为一个长期顶尖的创投品牌。
联想投资还未形成DNA
"对一个7年的企业来说,所谓的DNA还没有完全形成,我希望10年、15年以后,联想投资能够形成一些我们自己的、真正有竞争力的东西",朱立南非常坦白地直面年轻的联想投资。
在他看来,在个别非常好的项目上,不是投资人之间"打架",而是创业团队认真选择投资人时,"联想投资总是有机会成为其投资人之一"。
其中原因,一是联想投资分享了"联想"这个品牌的好处;其二则是联想投资的大部分投资人都是做运营出身的,"理解中国商业环境和中国企业",和企业家交流中能够对得上话。
"如果是从纯资本的角度去谈财务细节,从数字到数字,企业可能会不太感兴趣。"朱立南认为,在企业家的眼中,真正好的VC,是能和企业家谈企业发展计划、业务策略以及团队的建设等等,至于在这个基础上形成的财务预算,以及对未来的投资回报做的一些金融性分析,"都是水到渠成的事情"。
"投资并不是从数字到数字那么简单",朱立南反复强调。
联想投资一度有个增值服务部,在前端寻找项目、学习投资方法的时候,后端的增值服务部门进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟,前后两端逐渐被打通,但仍保留了几个顾问,像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。
当年投资光桥科技时,联想投资就花了两、三年的时间帮助光桥找到适合的商业模式,而这种对增值服务的追捧,甚至可以回溯到联想投资对卓越网的投资上。
最初决定把卓越网从金山内部分拆出来并定位为电子商务网站,就有联想投资的影响。他们认为电子商务需要大量的配送、收费、后台管理等工作,已不是单纯的互联网业务。联想投资团队此后花了大量的时间在对卓越的管理上。在卓越转型后的最初两年,朱立南甚至通宵达旦地参与到管理细节的讨论之中,"比如产品种类是5000种好还是8000种好"。
在对卓越的案例中,联想投资意识到对被投公司的帮助方式可以相当多样。如对上海展讯这一留学生创业企业,因其创业团队不擅长与各级政府打交道,习惯性地把手插在裤袋里、不拘小节地沟通。为此联想投资甚至帮其招募了有政府公关这方面专长的人才。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时提到:公司规模从一年间从100人增加到400人时,朱立刻表示"员工培训的事情我们来帮你"。
"除了非常早期的项目,成长期投资几乎所有的案子,我们采用的都是联合投资的方式。"朱立南的想法是,倘若是好项目,大家可以一起讨论,一起分担。况且一个投资者认为是好项目,未必一定是好项目,"否则怎么能叫风险投资呢?"
"三代换血"
联想投资第一期3500万美元的基金全部是联想控股出资的。据说当时也有外部投资人愿意给钱,但柳传志认为不应该拿别人的钱去练兵。当时,柳传志对朱立南说过:通过走弯路锻炼队伍,培养新人。
此后朱立南在公开场合也说"希望三代换血,成为一家优秀的VC",朱立南在接受本报记者采访时表示,他这话的是源自一句古话,"一夜致富的话不足为奇,要成为一个贵族必须三代换血",他认为,做成一个好的基金的品牌,需要时间和历练,而"不是真正的要花三期的团队"。
"要做成一个持续的品牌,若没有有资格的组织作支撑,是不现实的",朱立南认为,"老是我们几个人几杆抢,老管着这几个基金,那是不现实的。
与其他机构相比,联想投资有一个20多人的庞大队伍,属于比较大的团队。尽管从管理费角度来说的话,人多了当然不好,但是人少又管理不好投资项目,得不到最后收益。
尽管仍然在考虑要扩大团队,但成立合资管理公司在联想投资看来,也会遭遇很多问题。在其早期就有人找到他们,探讨这种可能性,"由双方各派几个合伙人来做"。但是当时就被拒绝了。
由是,联想投资是在用自有团队加大全国覆盖的广度和深度。比如,上海办公室的成立,是为了加重对江苏、浙江、上海乃至安徽、福建地投资。"上海办公室必须保证在这些地方挖到金子,但是他们也要支持其他团队到当地去挖金子。"
"坦率地说,我们的团队非常不稳定,因为不断地有人进来,"朱立南说,"但主动走的人里面,确实没有核心团队人员。"联想投资的合伙人已经从最初的4个人增加到了现在的7个,还有4个执行董事。在联想投资内部实行的是"三年不升,就请走人"。走了一些Associate层面的人,"走的最高级的人是周逵,当时的级别是高级副总裁。然后还补充了一部分人。
"机构的扩大,如果没有统一的文化理念、投资理念、投资哲学,就会形同虚设"。
在基金的投资架构上,联想在成立之初就最大限度地模仿了国际主流VC所采用的通用运作模式,即所谓的GP-LP框架,联想投资有限公司作为GP(General Partners,一般合伙人,一般是基金管理人,以下简称GP)由几个合伙人和联想控股共同持有。"最初设定的份额是合伙人占有45%的股份,联想控股占有55%的股份",但是从第二期基金开始,"合伙人所占有的股份就已经上升到55%,这个比例在第四期基金则上升到70%"。这样改的目的就是为了让个人的利益和公司绑在一期。"如果不是合伙制,合伙人没有利益分配,怎么可能找到好的人,怎么能让这些人把身家性命都交到这上面?"朱立南认为,合伙制作为VC、PE领域的主流架构,也是联想投资做得"比其它非合伙制的本土机构好一点的重要原因"。
——摘自2008年1月28日《21世纪经济报道》
