跻身本土创投五强之后，达晨创投还盼着从拥挤的国外创投机构群中突围，续写本土创投的新高度。
2008年的中国创投市场，因为资本市场的调整，投资者的情绪已经受到影响。现有的投资机构不急于寻找新的项目，而是专注于做好已有的项目。深圳市达晨创业投资有限公司（以下简称"达晨创投"）反其道而为之，仅仅上半年就投资了北京恒泰艾普、现代后勤、蓝色光标等10家公司，"下半年我们还将投资一批公司。"达晨创投常务副总裁肖冰说，他通常走在投资的第一线，接触每个可能被投资的项目。达晨创投负责战略和决策的董事长、总裁刘昼说，"要撇开经济不景气这个因素，今年我们会投资5个亿，20家左右公司。"
逆势而为
停下来修整？还是继续快速投资？起初，达晨创投内部争议也很大，刘昼最后还是统一了思想。
眼下，达晨创投已经"笼络"了30多人的大团队，核心团队的知识和能力储备已初见成效，羽翼已渐丰满，刘昼认为这个团队有能力选择好项目。经济周期的好坏便不是阻挡达晨创投的理由，"把抗通胀、抗景气度、抗风险这些因素都考虑进去，如果遇到好项目，我们一定要按既定方向投。"刘昼说，投资对他来说其乐无穷，他不会中断投资成功带来的这种喜悦感。
谁说经济不好的时候就不是投资的好时机呢？刘昼当初也没有想到达晨创投几年艰苦的积累会在2008年会纷纷开花结果。项目产生不因为经济不景气或者景气，按正常的思路和心态投资，退出最快也是两三年以后的事情，现在投资到以后退出说不定已经是下一轮经济的高点，况且达晨创投不再是以前名不见经传的小角色了，在8年的摔打中形成了自己的DNA.2007年投资机构一窝蜂式投项目，达晨创投很谨慎，特别是对制造业，但是对新服务、新模式、新经济很重视，要知道经济的景气度对这些项目影响不大，像现代后勤，经济不景气工人也需要洗衣服务，像蓝色光标，无论经济如何，世界500强企业不会停止进军中国的脚步，那么这家为外资服务为主的公关公司就总有业务发生。
而且，去年肖冰避开了热门的行业和热门的地区，一直在中西部研究冷门的项目，而今年他又回到了北京、上海、深圳这些热门地区，因为这里已经没有太多竞争，而真正创新的项目仍在这里层出不穷。在刚刚结束的"清科——2008年中国最具投资价值企业"评选中，大部分企业来自这些区域。而达晨创投投资的爱尔眼科、华友钴业入选前10强，另有茁壮网络、天派电子、东方广视、时代赢客等企业入选了前50强。"我们就要大家认为，专业投资机构肯定不是杀跌的，不能在最热的时候去抢，最冷门的时候撤，那只是散户的行为。我们认为现在是投资的最好时候，"肖冰说，"我们会坚持自己的节奏，不会太慢，因为我们规模还是偏小。"
湘军的低谷
今年对达晨创投来说是个好年成，到年底会有10个项目上报证监会，另外还有几个项目等待创业板开启。即使创业板不能如期到来，肖冰相信这些项目再成长一段时间也可以排队中小板。不过达晨创投也并非一直都意气风发，很长的时间里都是战战兢兢、如履薄冰。
2000年，湖南电广传媒高管刘昼被派往深圳，财务出身的他因为个性谨慎做事比较理性而被选中，为集团创建一家创投型的全资子公司，和刘昼一样雄心勃勃的还有另外两位创始团队成员——现在的副总裁、总风控师胡德华和副总裁、董事会秘书邵红霞。因为创业板即将推出，在深圳这块土地上本土创投已经掀起了一股"小热潮".赶赴这次热潮，这个湖南人和他的同行们一样毫无经验，他到硅谷到台湾去考察，边学边投。达晨创投的第一只基金"达晨创业"只有7500万元，其中1000万元投资同洲电子，1480万元投资拓维信息。
殊不知这并不是最大的考验，创业板的夭折才是最大的打击。一时间热潮中的深圳近200家本土创投几近销声匿迹，而公司的唯一股东开始慎重地回抽资金。不过今天看来，湖南电广传媒比较有远见的就是保留了这个创投团队，今天达晨创投带来的收入助推了湖南电广传媒主业的腾飞，据悉两年内达晨创投将成为湖南电广传媒最重要的利润产生点，利润会是一个天文数字。坚持下来的团队每年只能投一到两个项目，资金金额也在1000万-2000万之间。就在2003年、2004年达晨创投最低迷的阶段，整个公司没有退出没有收入，每年报表都是亏损，肖冰回忆那时自己每次去总部开会，都是灰溜溜的。除了公司初期的刘昼、胡德华和邵红霞三个人外，还只剩下他带着一个投资经理在看项目。
尽管条件艰苦，但是同舟共济中还有一点信心，但是新股停发的两年，全流通能否成功还不得而知，这个过程更是让脆弱的团队痛苦不堪。到了2005年全流通预计会实现的信息让刘昼感觉大机会即将来临，他坚信创投业务存在暴利的机会，开始招兵买马，重建壮大团队，迎接这一"特大利好".
从资金下手转型
同时，刘昼和肖冰都一直为同一个问题困扰——股东单一。
长期以来，湖南电广传媒这一股东未能看到财富效应，因而缺乏对创投的理解和坚持，导致达晨创投资金来源不稳定，受股东主业好坏影响很大，而且以自有资金为主的资金结构，容易影响公司的决策机制，另外股东业务多元化，为寻求平衡很难对达晨创投这家子公司有单独的激励机制，招揽人才变得困难，于是到外面去募集资金成为当务之急。
在这样一个残酷的战场上，达晨创投挺过了难关。没有像其他的100多家创投机构一样随历史而去，除了全流通的实现，2001年投资的同洲电子功不可没。2004年7月，深圳市同洲电子股份有限公司首发事宜获通过，这让达晨创投看到了一些希望，也成为公司向外募集资金的资本。
2006年3月，达晨财信创业投资管理公司成立。达晨财信第一期募集资金虽然不过3000万元，这也是国有创投率先尝试向社会募资，这笔资金很快被投向深圳市金百泽电路板技术有限公司（2006年5月）、湖北武大有机硅新材料股份有限公司（2006年6月）、广州市华工百川自控科技有限公司（2006年8月）三家公司，"当时价格很便宜，我们成功抄底。"后来，肖冰兴奋地描述当时的精彩。
筹集资金的过程虽然也困难，但是结局令人欣喜。以达晨核心管理团队为主，吸收了一些战略合作伙伴参与，管理公司的激励和决策机制参照国际惯例制定。不仅决策不像以前那样层层审批链条非常长，激励机制也很明确，核心团队都拿到了公司股份。"我们拿着这个激励机制，从很多原来的国有创投公司吸引了一大批人才过来，也奠定了后面几年发展的基础。"到目前为止，肖冰对达晨创投的激励机制很满意。转型后达晨创投成为达晨财信的股东之一，而达晨财信反过来管理达晨创投的资金，达晨创投开始迎来了新的发展契机。
2006年下半年开始，全流通非常明确以后，募资变得容易。几年间的坚持已经足以打开了一些机构投资者和个人投资者的钱袋子。今天，达晨创投总共管理的基金相当于20亿人民币，集合了社会多渠道的资金，包括境外（韩国）创业资本也参与其中，如此一来，达晨创投由管理股东资金为主转为管理社会资金为主。而且，机构最大的股东湖南电广传媒更有信心承诺每年投入达晨创投一笔钱，每期募集资金时，都准备跟投10%到30%.
中外兼容
在过去的几年里，我们目睹了资本市场IDG、红杉、赛富等国外投资创造了一个又一个财富神话，那些鲜活的项目很多就在深圳，就发生在达晨创投的眼皮下，可是达晨创投的投资经理们都没能捕捉到。眼看着对手一步步占领了阵地，这种挫败是任何投资团队都不能容忍的。
"我们一直把IDG、红杉、赛富他们当老师，"肖冰说。他一直在研究IDG、红杉、赛富等国外投资机构的投资案例，倾听这些投资人的投资思想，关注他们的投资风格，分析他们的投资思路，研究他们如何投资了自己没能想到的项目。
"我在两三年前一直都是这个思想，在中国做好创投一定要中外兼容，要具有东方的思想文化底蕴，也要有外资的思想理念和超前眼光，"刘昼说。尽管取得了一些成绩，刘昼也不想做井底之蛙，盲目自大，他一再表示本土创投的实践不够、资金不够、经验不够、激励不够，这都需要学习过程。而在团队的建设上，IDG、红杉、软银这样的机构发展了几十年，已经有足够时间的磨合，一个完整的投资周期是七到十年，而达晨创投成立的时间也不过8年。
不甘于落后于人，以拥有和外资机构一样的前瞻性的投资眼光为目标，达晨创投在学习中逐渐摸索。现在，达晨创投的很多项目不太像一个本土创投的作风，特别是最近一两年。以前他们是什么项目都看、都投，没有章法，现在集中在文化传媒和消费服务上，一是与股东背景有关，在文化传媒这个朝阳产业上股东能给出很多支持，达晨创投已经投资了七八个项目，而消费服务类是"兵家必争之地".同时，达晨创投开始寻找一些市场上没人投资过的项目，去挖掘一些新的行业，"这种行业是永远存在的，新的模式、新的消费服务在中国层出不穷，"肖冰说。当2006年11月达晨创投对福建圣农做出投资时，刘昼发现公司已经开始走在同行的前面。后来，他发现沈南鹏也开始看农业的项目了。而对蓝色光标的投资，让同行们很意外，之前几乎没有人会关注公关这个行业。
其他投资机构对新行业也是虎视眈眈。肖冰后来发现再接触的项目，都会遇到国外的同行，但没有国内同行的足迹，他发现"达晨创投的策略和眼光开始跟上他们的脚步了".而在学习中，肖冰摸索出"以外资的眼光看项目，以内资的手法做项目"的策略。
在很多项目上与大牌的外资机构的竞争中，体现出本土创投的文化、人文关系、市场的开拓优势非常有必要。肖冰通常喜欢寻找跟企业家交流的共同点，比如创业家的背景、人脉关系，赢取他们的信任。而在投资条款方面，达晨创投似乎比他的对手们更"体贴".外资机构通常在对赌、回购条款上要求非常严格，希望将项目做的简单，但是这会引来一些企业的反感，比如说外资很强调对赌今年的业绩，或者明年的业绩，但是企业拿到投资之初正是需要大量的招聘和推广之时，并非所有创业者都愿意牺牲明年的业绩还"讨好"这些投资机构，于是达晨创投不在此较劲，他们也对赌，但是会调整和变通，比如要求三年内的增长。在现代后勤的投资中，达晨创投放弃了对赌条款，但其创始人陈德勋给予的回报是把达晨创投的资源作为无形资产，作价4000万元人民币入股。
决策机制
尽管如此，直到今天达晨创投仍存在很多思考。过去，为了更多的决策权、健康的激励机制而转型。后来，达晨创投开始试水有限合伙制。这些都是在中国大的创投背景里磨合和成长。
经过几年的转型，达晨创投的各种机制介于国有创投和民营创投之间，"这两年最有竞争力的，我觉得还是拥有国有背景然后市场化运作的公司，再往后就要看真正市场化的民营创投谁能做起来，我们的机制跟他们比还不够灵活，只是一个中间态。" 虽然对公司的存有一些遗憾，会继续保持调整，这点也得到其最大股东的认同，"如果换到特别灵活的机制，抛开了股东完全依靠个人，我们判断也不一定是最好的选择，"刘昼说。因为湖南电广传媒的背景对于找项目和投项目帮助甚多，很多实际上不缺钱的企业最终同意我们进入就是因为股东背景，"有一大批项目都是这样的。"肖冰说。
凡事都有利有弊，在另一个方向上，达晨创投也在发生变化。
达晨创投项目经理不承担决策风险，项目能投或者不能投，项目经理只有建议权没有决定权。达晨对项目的把关严格，经历部门立项、投委会立项，中介出具会计师事务所报告、法律意见书，胡德华所在的内部风控部门进行再论证，以至董事会决策，一个项目从立项到完成投资正常的需要半年至一年时间，有的甚至会跟踪两年多。决定权最主要还是落在投委会。
这种决策机制也有优势和弊端。刘昼承认，从总体来说，这种决策机制可能会对决策速度会产生一点儿影响，特别是像2006年、2007年，现在股市二级市场降温，这时候便有充裕的时间进行论证。站在一个互相尊重、互相对等的情况下投资，达晨创投也免不了接受一些挑战。2007年在武汉他们遭遇这样一个项目，"15倍市盈率，15天内做决定，"创业者这样表示自己的愿意，接受条件方可"进来跟我们谈"，达晨创投毫不犹豫选择了放弃。2007年达晨创投放弃了很多好项目，"那些要求我们很快做决定的，又不提供完整资料的项目，今天回头来看，我们并不后悔。"刘昼说。
当然，在公司突然长大的今天，达晨创投也不能容许这种"专横"的三人决策机制（刘昼、肖冰、胡德华）畅行很太久。2007年开始，达晨创投的结构中出现了四个投资总监，四个人在管理包括北京团队，正在创建中的上海个团队以及深圳三个部门在内的5个小组。重点培养的这4个人很快将得到提拨，成熟一个提拔一个，"决策权逐步地会向IDG那样的模式发展，当然未来也会是有好多的合伙人，他们也会有决策权的，但是需要一个过程。"肖冰说。
和自己的对手或是老师们相比，达晨创投的规模还太小，达晨创投上半年10个项目2.5亿人民币的规模、平均每项目2500万人民币与外资项目动辄1000万美元以上相比，其中的距离还需要理念和经验的学习和磨合。坚持让达晨创投在同行业中走得靠前一些，几年间留存了血脉，善于学习让达晨创投找到了自己的DNA，用一个品牌告诉这个战场"我们一直坚持在这里"，是否能续写本土创投的新高度，我们拭目以待！
摘自2008年9月号<创业邦>杂志
